기업의 생산성을 높이는 정보시스템에는 ERP, 데이터웨어하우스, 데이터베

이스마케팅, 지식경영 등이 있다. 특히 ERP가 업무에 미치는 영향은 상당하다.

전사적자원관리(Enterprise Resource Planning)
라는 의미의 ERP는 생산, 판매, 구매, 인사, 재무 등 기업업무 전반을 통합관리하는 소프트웨어다. 기존의 업무용소프트웨어가 삽 정도의 도구라면 ERP는 굴삭기에 해당하는 장비다.

이미 세계적인 기업들은 대부분 ERP를 도입해 사용하고 있다. 세계적으로 약 2만여 기업이 ERP를 활용하고 있다. 이들 기업이 ERP 소프트웨어 공급업체에 지불하는 비용은 100억달러 규모다. IBM, MS도 ERP를 이용해 생산성을 높이고 있는 기업들이다. 세계적인 기업들이 ERP를 이용하는 것은 투자대비 효과가 높기 때문이다. ERP 도입효과는 업무스피드와 정확도가 급격하게 올라가는데 있다.

영업사원이 주문내역을 컴퓨터에 입력하면 모든 업무가 자동적으로 처리된다. 재고파악, 생산일정조정, 인력선발, 자재구매 등 일련의 과정이 자동적으로 진행된다. 모든 직원이 업무에 필요한 정보를 즉시 확보할 수 있는 것이 ERP의 장점이다. 이에 따른 비용절감과 생산성 향상으로 인한 ROI(투자효과) 는 100%가 넘는다. 물론 성공했을 때의 경우다.

일본 NEC의 미국법인인 NEC 테크놀러지는 1994년부터 매출이 매년 50%씩 증가하는데도 인력충원은 거의 없었다. 사업규모가 증가하는데도 전산비용도 몇 년 동안 같은 수준을 유지했다. ERP 패키지를 2,000만 달러를 들여 설치한 결과다.

- 군더더기 업무 없앨 수 있다

비용절감효과는 상당하다. 독일 SAP과 함께 양대 ERP 패키지 공급사인 오라클이 제시한 자료에 따르면 제약회사인 벡텔샌프란시스코 지사는 100만달러, 제록스는 매출액의 2%에 해당하는 금액을 절감했다. 브리티시 페트롤리엄은 유럽지역 관리인원을 50% 줄였다. 노드롭그루먼은 전산운영비용을 28,00만달러에서 800만달러로 줄였다.

생산성 향상이 ERP 도입의 진정한 효과다. 앰프 제작업체인 록포드는 고객주문관리를 위한 입력시간을 50% 줄였고, CNGP는 같은 인원으로 송장관리를 2배이상 처리한다. 이는 최근 들어 정보기술투자의 목표가 비용절감에서 경쟁우위확보로 전환되는 것과 궤를 같이 한다.

군더더기 업무를 없앨 수 있는 것도 ERP 도입의 효과다. 그동안 대부분의 기업들은 제품별 부품구성표(BOM)

를 판매, 생산 등 10여개 부서에서 별도로 관리해 데이터관리의 효율성이 상당히 떨어졌다. 영업, 설계, 개발, 생산 등 각 부서의 데이터가 통합되지 않았기 때문이다. 이로 인해 같은 상품의 재고통계도 영업부서 집계와 생산부서의 집계가 서로 일치하지 않는 경우가 허다했다.

ERP로 전사적으로 시스템을 통합할 경우 단 한번의 데이터 입력으로 모든 업무를 처리하게 된다. 데이터 중복입력 등의 낭비를 줄이고 업무효율 향상으로 이어진다. 결산소요시간과 상품출하시간이 급격하게 준다. 직원들이 시간외 근무하는 경우도 감소한다.

결산사이클도 획기적으로 준다. DHL의 경우 통합재무제표 완성기간을 7일에서 4일로 줄였고 상세재무제표 작업은 11일에서 4일로 줄였다. ABB처럼 규모가 큰 기업도 장부결산을 3일만에 완료한다. 썬마이크로시스템은 연간 재고회전율이 10이상으로 증가됐고 견적에서 대금수령까지의 평균소요시간도 275일에서 100일로 단축됐다.

국내기업들도 ERP 도입에 적극적이다. 90년대 초부터 선구적인 기업이 ERP를 도입하려 했지만 흐지부지하다가 본격적으로 ERP가 도입된 것은 1994년 삼성전자가 BPR를 추진하면서 SAP의 R/3를 사용하면서 부터이다. 주요기업들 상당수가 ERP를 도입했거나 도입중에 있다. 대기업뿐만 아니라 팬택, 스탠다드텔레콤과 같은 중소기업들도 ERP를 활용해 성과를 올리고 있다.

가트너그룹에 따르면 SAP, 오라클, 바안(BAAN)

의 제품이 뛰어난 3대 ERP 패키지다. 최근에는 JD에드워드의 원월드가 부상하고 있다. 중규모 제조업체용으로는 QAD의 MFG/PRO가 많이 쓰이고 있다. 한국하이네트, 기업전산원, 영림원, ASC, 삼성SDS 등 국내업체들은 자금력이 약한 중소기업을 대상으로 한 보급형 ERP 패키지를 공급하고 있다.

그러나 ERP를 도입하는 모든 기업이 성공을 거두는 것은 아니다. 비용이 많이 들고 소프트웨어 설치단계부터 까다롭기 때문이다. 따라서 아직도 많은 기업들이 도입을 꺼린다. 능력있는 컨설턴트가 부족한 것도 ERP 도입을 어렵게 만드는 요인이다. 설령 프로젝트를 시작하더라도 예산이 당초계획보다 초과해 진행에 차질을 빚기도 한다.

수많은 실패요인들이 도사리고 있지만 가장 큰 실패요인은 ERP라는 소프트웨어에 너무 커다란 기대를 하는데 있다. ERP를 도입하여 얻는 이익의 80%는 업무과정을 개혁하고 개선함으로써 생기는 것이다. 소프트웨어는 단지 업무기반에 불과하다. 

  ERP를 도입해야 하는 이유

경쟁력을 유지하기 위해 절대 필요하다. 생산에서 판매에 이르기까지 모든 단계에서 인력을 투입할 경우 비용이 상승하는 데다 시간이 지연되어 경쟁에 뒤떨어지게 된다. ERP는 업무의 모든 과정을 컴퓨터로 일괄 처리함으로써 비용과 시간면에서 경쟁력을 향상시킬 수 있다.

- MIS와 다른 점은.

MIS는 결과를 입력하여 업무의 흐름을 분석하는데 주안점을 두고 있다. 반면 ERP는 업무의 모든 실무과정의 데이터를 발생시점에 통합처리하는 것이 다른 점이다. 대기업 업무의 경우 대개 50개의 업무과정으로 이루어져 있는데 ERP를 구축하면 이러한 복잡한 업무절차를 자동으로 처리할 수 있다.

- 국내 ERP 시장규모는

국내에 ERP란 용어가 선보이기 시작한 것은 지난 92. 93년 정도다. 국내에 ERP 산업이 본격적으로 형성되기 시작한 97년도의 시장규모는 800억내지 1,000억원에 달했다. 1998년에는 2천억원, 내년에는 1조원을 넘을 것으로 전망하고 있다.

- 정부의 ERP 산업에 대한 지원정책은.

정부는 G7프로젝트란 이름으로 ERP 개발업체를 정책적으로 지원하고 있다. 한국기업전산원도 이 지원금을 받아 진출할 수 있었다. 이 지원금 덕분에 서울대와 한국과학기술원의 15명의 연구원들과 공동으로 ERP 소프트웨어를 개발할 수 있었다. 소프트웨어 개발업무는 고도의 지식집약산업으로서 정보기술 뿐 아니라 현장업무에 대해서도 능통해야 개발이 가능하다. 자본 뿐 아니라 창업가적인 벤처정신을 겸비해야 함을 의미한다. 

ERP 도입 7가지 성공조건

ERP 도입비용은 만만치 않다. 보통 매출액의 1~2%가 든다고 한다. 수억원에서 많게는 수천억원의 자금이 투입된다. 그런데 잘못 하다간 막대한 자금과 시간 및 인력을 들이고도 성과를 내지 못하는 경우가 적지 않다.

경험이 없어 최신 최고의 것만을 고집하다 일을 망치는가 하면 인력이 충분하지도 않은 상태에서 예산절감에 일정단축 등 무리한 일정을 잡아 실패하기도 한다. 또한 검증되지 않은 접근법을 이용하거나 자사에는 적절하지 않은 방법을 억지로 도입하다 실패한 사례도 있다.

프로젝트 매니저의 공명심으로 일을 그르치기도 한다. 컨설팅사의 명성만 믿다 잘못되기도 하고 ERP 공급업체가 사후지원을 게을리 해 ERP 구축효과를 보지 못한 경우도 있다. ERP에 대한 컨설팅능력보다 ERP 제품에 대한 지식만을 중요하게 여겨 잘못된 경우도 있다. 심지어 ERP 패키지를 선정하는 데에만 40억원을 들이고 프로젝트가 흐지부지된 사례도 있다.

그러나 일단 성공하면 비용절감에 생산성 향상 등 효과는 크다. ERP의 성공적인 도입에 특별한 비법이 있는 것은 아니지만 ERP 도입을 결정한 기업이라면 잘 새겨둬야 할 원칙들이 있다. <포츈>지 최근호 내용을 기초로 소개한다.

 가. ERP 도입은 사업하듯 하라.

ERP 프로젝트는 웬만한 기업을 인수할 수 있을 정도로 많은 자금이 소요되는 대규모 프로젝트다. 소프트웨어를 설치한다고 끝나는 일이 아니다. 설치비용은 빙산의 일각에 불과하다. 소프트웨어 가격과 컨설팅 비용 외에 업무재편, 프로젝트관리, 교육훈련, 인터페이스, 데이터 변환, 문서화, 테스트 등에 적지않은 비용이 들어간다.

비용만 드는 게 아니다. ERP 도입으로 업무자체가 바뀐다. ERP 프로젝트는 전산기술 차원이 아니라 경영전략 차원에서 추진해야 한다. 당연히 프로젝트 관리자는 기술자보다는 기술과 업무 양쪽에 능통한 전문가가 되어야 한다.

나. 성공의 요인을 경영의 관점에서 보라.

ERP는 대단히 복잡하고 정밀한 소프트웨어다. 업종별 업무특성에 따라 변수(parameter)

를 설정해야 하고 심지어 추가개발 혹은 소스코드도 수정해야 한다. 소프트웨어의 설치가 만만치 않다는 뜻이다.

물론 소프트웨어 설치에 실패하는 경우도 있지만 소프트웨어를 성공적으로 설치했다고 해서 프로젝트가 성공한 게 아니다. 단지 기술적인 성공은 의미가 없다. 경영전략상의 성공이 중요하다. ERP를 도입하는 이유는 비즈니스를 개선하는 것이 목표지 소프트웨어를 설치하는 것이 목표가 아니기 때문이다.

다. 저항을 예견하라.

ERP 도입은 필연적으로 변화를 초래한다. ERP가 없었다면 회계, 생산, 구매, 인사 등의 분야에서 사내 최고의 지위를 누릴 엘리트 직원들이 원점에서 새로 출발해야 하는 경우가 생긴다. 또한 모든 사람은 예외로 인정받기를 원한다. 지시를 받을 때 고유의 영역이 예외로 남기를 바란다. 그런데 ERP는 예외를 인정하지 않는다. 이 때문에 사내 저항이 나타날 수 있다. 이를 방지하기 위해 의사결정구조가 필요하다. 의사결정조직에는 정보와 권위가 있어야 하고 힘이 부여되어야 한다.

라. 스스로 연구하라.

컨설턴트를 고용하더라도 업종의 특성에 대한 지식과 업무에 대한 노하우 등은 프로젝트를 추진하는 기업 스스로가 연구하고 축적해야 한다. 업종과 업무에 대한 지식은 ERP 전문기술만큼 중요하다.

라. 컨설턴트와 이해관계를 일치시켜라.

ERP 도입에 컨설턴트의 역할은 대단히 중요하다. 우수한 자질의 컨설턴트를 확보하는 것과 함께 컨설턴트의 자발적 참여의식이 중요하다. 이를 위해서는 기업의 장기적인 목표가 컨설턴트의 이해관계와 동일선상에 있어야 한다. 특히 ERP 공급업체를 선택할 때 비용만을 보고 선택해서는 안된다.

마. 프로젝트 매니저를 계약서에 명시하라.

프로젝트 매니저의 역할은 결코 무시할 수 없다. 컨설팅회사들은 종종 동시에 여러 프로젝트에 응찰한다. 계약내용에 비용만 제시하는 컨설팅사도 있다. 프로젝트 매니저를 구체적으로 명기하지 않으면 부적절한 인물이 할당될 수도 있다. 계약서에 서명하기 전에 프르젝트 매니저를 명기했는지 확인할 필요가 있다.

바. 현업의 자료입력이 중요하다.

현업의 사용자들이 자료를 입력하는 게 중요하다. 자료가 없으면 ERP는 아무런 기능도 하지 못한다. 그것도 정확한 자료입력이 필요하다. 현업의 자료입력을 과소평가하면 일을 그르친다. 

ERP 도입 5가지 실패이유

기업관행이란 측면에서 한국과 일본은 닮은 점이 많다. 일본기업이 겪는 어려움을 상당부분 한국기업도 그대로 겪고 있다. ERP 도입에서도 크게 다르지 않다. 한국보다 약 5년정도 앞서 ERP를 도입하기 시작한 일본기업들의 시행착오는 한국기업이 참고할 만하다. 격주간<닛케이컴퓨터>에 게재된 내용을 소개한다.

1. 부문별 요구에 얽매인다.

사람, 상품, 자금 등 경영자원의 움직임을 실시간으로 파악하여 경영효율을 높이기 위해서는 업무시스템간의 자료를 상호 활용하는 통합구조가 필요하다. 바로 ERP의 핵심기능이다. 그런데 각 부문의 요구에 밀려 통합의 개념을 제대로 살리지 못하면 ERP는 단순한 업무용 소프트웨어로 전락하고 만다.

2. 현장의 사용편의성만 고려해 수정을 반복한다.

수정(customize)

은 적으면 적을수록 좋다. 수정에는 ERP 패키지의 기능을 설정하는 파라미터 설정에서부터 추가개발, 소스코드 수정까지 여러가지가 있다. 문제는 추가개발과 소스코드 수정이다. 개발인력과 시간이 늘고 개발후의 보수에도 문제가 되기 때문이다. 특히 향후 새로운 버전으로 업그레이드하려면 수정은 최소한도로 억제하는 게 좋다.

그런데 실무부서의 사용편의를 고려하다보면 수정이 늘게된다. 그러나 ERP 패키지는 이용자의 편의를 개선하기 위한 도구가 아니다. 기업의 경영효율을 높여 고객만족도를 높이는 게 주요 목표다. 즉, 제때 제대로 된 상품을 고객에게 제공할 수 있는 게 중요하지 직원들이 시스템을 편리하게 사용하는 게 목적이 아니다.

3. 메인프레임 운용기술에 의존한다.

ERP로 구축한 시스템은 기간시스템이다. 따라서 소프트웨어를 설치하고 가동한다고 끝나는 게 아니다. 가동후의 안정적인 운영은 필수불가결하다. 그런데 ERP는 개방형 시스템을 기반으로 하고 있다. 폐쇄적인 메인프레임 운용기술만으로는 운용할 수 없는 부분이 많다. ERP 도입은 "기간시스템에 있어 메인프레임과의 결별"이라 해도 과언이 아니다.

4. 업무․소프트웨어 양자에 정통하지 못한 SI(시스템통합)업체에 의존한다.

컨설팅사, SI업체 등과 같은 파트너의 역할은 대단히 중요하다. 그런데 ERP 패키지 시장에 참여하는 SI 업체중에는 ERP에 능통한 인재를 갖춘 곳이 많지 않다. 패키지가 보유한 기능을 잘 활용해서 시스템을 설계해야 하는데 수정에 수정을 거듭해 「억지로」프로젝트를 완성하려는 경우가 많다.

사용자가 A라는 기능을 요구할 때 담당요원은 단지 구현여부만을 답하는 것만으로는 불충분하다. ERP 패키지로 실현할 수 없으면 A라는 업무의 내용을 이해한 뒤 비즈니스 프로세스의 변경을 동반한 대안을 제시할 수 있어야 한다.

5. 독자적인 상거래관행을 고집한다.

일본에서 ERP 패키지 도입에 어려움을 겪는 이유는 일본 고유의 상거래 관습에 맞는 '일본화'가 이뤄지기 어렵기 때문이다. ERP 패키지는 실시간으로 거래가 처리되도록 되어 있는데 일본의 상관습은 월별 마감일까지 처리를 보류하는 월별처리가 있다. ERP 패키지와는 근본적으로 융합되기 힘든 상거래관행이다.

내용출처 : [기타] 안도현,“ERP, 사장님, 이제는 ERP입니다.”

[한경 비즈니스], 제115호, 1998. 2. 17. 기고문 발취